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地产白银时代,万科与万达选择了截然不同道路

发布日期:2016-3-15 下午 02:32:58 浏览:220

地产白银时代,万科与万达选择了截然不同道路

来源:乐居新闻网作者:乐居新闻网2016/02/2819:40:06_我要

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万科要把自己的一些核心团队“剥离”出去另组公司,这个消息在地产圈投下一枚重磅炸弹。

万科和万达,这两家中国最知名且都姓“万”的企业,面对地产白银时代选择了截然不同的道路。

万达开始去地产化,外部业务大转型;万科则选择继续坚守在地产行业,似乎更注重内部变革。

万达仍然保持着自上而下的集权式高强度管理;而万科之前基层已经有很大权力,现在又要进一步“剥离”分散。

分散也许可以激发创造力,但效率又如何保证?两条截然不同的道路?到底孰优孰劣?

请看明源地产研究院专家刘策的分析。

团队剥离,万科只是股东?!

前几天听到消息说万科有大变化。

有报道称“万科高级副总裁、广深区域总经理张纪文集合下属各一线公司领导层召开闭门会议,宣布万科广深区域在2016年要逐步展开团队公司化的变革。”

“计划把区域范围内所有地方公司的设计部、营销部、工程采购部和成本部从万科剥离出去,以团队为单位创建各自独立的公司。未来,万科只是这些公司的股东之一。”

除区域公司外,广深各地方公司设计口、营销口、工程口、成本口的员工从此都不再是万科员工,所有部门团队将从今年开始自立门户。譬如,厦门万科设计部的员工很快就会整体离职,成立厦门万创设计顾问有限公司,该公司大股东为万科,但工作编制不属万科,工资不由万科发放,业务也不局限于万科,而是全面对外接单。

消息一出,一时间在行业引起轩然大波,褒贬不一。老刘认为,即使消息属实,不过是一次针对地产业务的组织变革,这个事情并没有那么重要,实际效果也不一定那么好,同时在推行中还会面临不少难点。为什么呢?请听老刘慢慢道来。

老刘的第一直觉是,这个事情即使属实,真有这么重要吗?是否真值得大书特书大谈特谈呢?不见得吧。这么说万科张大大看了可千万别哭。各位看官可能奇怪老刘为什么这么说呢?下面请听老刘慢慢道来。

万达更狠,万达要裁掉万达

而在不久前,万达也宣布要革自己的命。2015年终工作会议,王健林一声令下,2016年的预期总收入下调12。其中最惹眼的是,地产收入目标从2015年1640亿元减少到1000亿元!

这意味着创造640亿元收入的团队将面临调整,据经济观察报报道,约5万名万达员工面临新的抉择。管控组织体系的人员精简涉及约2万人。万达商业的组织架构主要聚焦在三方面:

第一是减少层级,将是万达商业架构从总部—项目管理中心—分部—地方公司变成总部—分部—地方公司,直接由副总对接分部。

万达过去有文旅、北区、中区、南区四大项目管理中心。为了贯彻轻资产战略,在新的编制中,除原本就以轻资产运营的文旅项目外,其他三大项目管理中心均会被撤销。

二是精简区域公司编制。据资料显示,从2016年开始,管辖店数大于等于30间的区域公司,编制上限为28人;管辖店数在20-29间的区域公司,编制上限为26人;管辖店数在5-19之间的编制上限为22人;小于4间的编制上限为8人。

比如河北唐山、湖北荆州浙江温州上海宝山、福建泉州山东济南等地区已开始调整,人员平均缩减率约20;

三是万达百货、万达步行街即将合并至万达商管系统。

但由于万达2016年将开业55个万达广场均是轻资产形式,这则意味着不再需要庞大的销售军团。这样一来,约3万名万达广场销售人员面临着重新选择的可能,万达集团品牌人士甚至对媒体直言,“万达就是要裁掉万达。”

内部变革不如外部业务转型

同样是为了转型做的变革,万达和万科却大有不同。

相对万达集团的产业和金融转型,,万科广深区域这种内部组织转型就显得太小儿科了。

对于万科区域公司来说,目前首要工作是解决行业天花板自身规模天花板下,业务持续增长的问题。传统地产业务天花板已经显现,那新的经济增长点在哪呢?

去年万科广深区域提了一个“八爪鱼”战略,是由万科家、万科驿、万科派、万科云、万科塾、万科广场、万科里和万科悦,八大触角组合而成。万科广深区域的转型,就是要把这条“八爪鱼”养好、养肥。

但老刘琢磨来琢磨去感觉万科以前是专心造房子,现在好像还是造房子,当然不同的是开始要造各种各样不同的房子,也更加注重细分市场和业务协同,但这还是越干越累,越累越要继续拼命干的节奏啊,没有摆脱传统制造业的本色。

反观万达,已经开始去地产化,主动调低地产经营目标,往金融化产业化这条道路昂首阔步前进了,通过不断的发展和并购,万达集团目前已经拥有多项世界第一:全球最大不动产企业、全球最大电影企业、全球最大体育产业、全球最大儿童娱乐企业、全球最大电影院线、全球最大五星级酒店业主等,万达金融代表产品“稳赚一号”去年更是赚足了眼球,各位,换你你会眼红谁?

传统地产业务保增长,应更重视这3方面

其次,除了新业务增长外,另外一个核心命题就是传统地产业务如何保持持续增长,并在行业利润逐年下滑的情况下降本提效,这就给万科管理变革规定了具体的语境和跑道。

在“高库存、高负债、低利润”的行业大背景下,从行业探索来看,真正需要房企倾斜资源,花费精力的核心体现在几个方面:

第一,史无前例的重视市场、投资和产品研究。战略趋同,同质化竞争是房企一直以来的短板,要深入研究城市能级,土地供应和需求的多角关系,更加精准投资,真正找准可以持续深耕的潜力城市和优质项目,加大资源倾斜。

第二,扎实练好基本功,特别是通过强运营提升周转,通过控成本来挤利润,向制造业学习如何在产能过剩下生存发展和转型升级。

第三,高度重视风险管理,新环境下企业面临的战略风险,资金风险,运营风险等愈加突出,需要把风控体系建设和风控队伍培养,作为企业未来持续健康稳健发展的头等大事。

因此,老刘认为,这个消息即使属实,也没有这么重要,新业务开拓和传统地产业务管理重心都不在这里。

团队“剥离”难度很大

老刘要谈的第二个观点是,这个事情即使推行,会面临不少的难点,实际效果并不一定那么好,具体讲两点:

首先,这个事情行不行得通呢?按消息的说法,万科广深区域范围内所有地方公司的设计部、营销部、工程采购部和成本部从万科剥离出去,以团队为单位创建各自独立的公司。老刘为此专门找了位万科广深区域城市公司中层做了一轮沟通,沟通下来有下面这么几个结论:

第一个,老刘打探到是有这样的尝试,不过有个过程,应该会尊重员工以及各一线公司的情况,逐步谋划;

第二个,实施起来难度会比较大,工程相对容易一些,其他部门就很难说。

比如营销,一个部门整体出去了后面跟城市公司前期投资衔接会有些难度,不像之前内部沟通那么顺畅,毕竟前期有很多市场研究,定位这些活,那是需要反复沟通反复开会讨论的,同样和设计也会有很多的配合工作;

营销部真出去了,如果真可以自主承接业务,别的公司也不敢给吧?估计也会有顾虑和担心吧?

再比如设计,老刘了解到的情况比较悲观,一个目前设计都是丢给设计院,各公司设计部是否真的还有干活能力?把他们分出去是否真的能够存活下来呢?如果没有专业能力就想着独立,难度有点高吧?

其次万科设计又需要一个协调人员,参与项目运作,也作为和设计院的沟通桥梁,那这个人也少不了。另外比如成本,怎么出去呢?要监管啊,特别是利润下滑,成本更要严控了,这个人都么有了,总部如何管控?目前看来相对靠谱的是工程,因为本来广深区域就有个上城建设,万科全资的,在运作,而且工程本身也不复杂,按图施工嘛。

尽量做深做透这个行业,上下游延伸,尽可能提高专业能力,善于整合社会优秀供应商资源,而不是都自己干,自己干的也不一定比别人好,这是部分一线员工的想法。

“公司化”很有可能反而降低效率

这个事情效果究竟会如何?能够达到预期目标吗?万科广深区域这次市场化的组织变革,站在内部运营的视角,将原本的企业内部职能部门“市场化”和“公司化”,寄希望于市场化运作机制来降本增效,出发点是好的。但老刘对此持保留态度,公司制并不一定能够降本提效,主要有以下几点:

一、地产开发多链条多接口的特点,本身就意味着非常高的内部协同成本和协同难度,市

场化交易后并不能抵消,反而原本简单的内部协作关系,变成各经营主体的交易关系,协同问题将更加突出。

一个产品定位,营销外包公司是这个意见,设计公司是另外一个想法,投资又是一个意见,原来有冲突还有万科集团的方法论来做指导做标准,再不行还有总经理一锤定音,拍板了,现在大家都是平等的合作关系,听谁的?还能行政命令吗?

二、各经营主体独立后,尤其全面对外接单,能保障各独立出来的经营实体与万科各公司一盘棋吗?万科过往通过标准化、流程化所带来的运

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